כיצד מנהלים משאבי אנוש בתקופת משבר כלכלי ?
מדריך
חברי קהילת משאבי האנוש שלום,
המדריך הינו מוצר בסיסי וירטואלי, מאחר וייתכן שלא הקפנו את כל הפרטים ו-או הדינמיות והחדשנות תחייב עדכון שוטף. נשמח לקבל מכם משוב ולעדכן כדי שהמדריך יישמר כמסמך תורתי רלוונטי לאורך זמן.
תפקיד משאבי אנוש בעתות משבר
בפתחה של תקופת משבר במשק, עולה שאלת חשיבותם של מנהלי משאבי אנוש, ב"שוק של
מעסיקים". שאלה זו משקפת הנחה רווחת מהעבר, שתפקיד משאבי אנוש הינו "ללטף" עובדים על
מנת שלא ינטשו את הארגון, אך לא היא. תפקידנו הינו להיות שותף עסקי אסטרטגי יוזם ועם זאת
לשמר ולפתח את ההון האנושי.
=====
בארגונים הנסמכים על המשאב האנושי, צמצום עלויות משמעו בהכרח הפחתת עלויות שכר.
הפחתת עלויות השכר נעשית באמצעות תהליכי משאבי אנוש מורכבים – פיטורין, הורדות שכר,
איחוד יחידות ארגוניות, ניוד עובדים ועוד. ההשלכות של תהליכי ההתייעלות על תפקוד העובדים יכולות להיות הרסניות במידה ולא ינוהלו כראוי.
=====
בעוד מנהלים עסקיים רואים בתהליכי השינוי וההתייעלות פרויקט קצר טווח אשר יש לסיימו
במהירות ולהתפנות לטיפול בהשגת יעדיהם העסקיים, שינויים ארגוניים אינם מתרחשים מעצמם,
והצלחתם מחייבת ניהול והטמעה לאורך זמן. השפעתם של תהליכי התייעלות כואבים, וחוסר
הוודאות בה מצויים העובדים בעתות משבר, עלולים להביא לפגיעה משמעותית בתפקוד הארגון,
במידה ולא ינוהלו כראוי.
=====
אם כך, תפקידו של מנהל משאבי אנוש בעתות משבר מתמקד בנושאים הבאים:
- ייעוץ וליווי למנהלים בתהליכי שינוי ארגוני והתייעלות.
2. מיפוי וטיוב כוח אדם, כולל מיפוי הטלאנט הארגוני.
3. שיפור אפקטיביות ביצועי העובדים.
4. ניהול אפקטיבי של התקשורת הפנים – ארגונית.
5. הגברת מחויבות, תחושת שייכות ונאמנות של העובדים לארגון.
6. ליווי והכוונה לעובדים מפוטרים.
=====
ייעוץ וליווי למנהלים בתהליכי שינוי ארגוני והתייעלות – מנהלי משאבי אנוש מהווים גורם מקצועי
מייעץ למנהלים בתכנון והובלת שינויים ארגוניים, שיפור מיומנויות ניהול. כגון: ניהול קונפליקטים
וביצוע שיחות משמעותיות, כמו כן "ייעוץ דיני עבודה" לצמצום חשיפת הארגון לתביעות עובדים.
=====
מיפוי וטיוב כוח אדם, כולל – מיפוי הטלאנט הארגוני – תקופות משבר הנן הזדמנות לארגון לטיוב המשאב האנושי. על מנת לטייב כוח אדם יש למפות ראשית את כוח האדם הקיים בארגון, לזהות את העובדים החשובים לשימור ולעומתם עובדים בעלי תרומה נמוכה או בעלי עלות גבוהה מידי לארגון,
אותם ניתן להחליף.
אחד הכלים המורכבים ארגונית אך היעילים ביותר לשימור עובדים איכותיים בעתות משבר הנו ניודם מיחידות עסקיות הנדרשות לצמצם עלויות, לתפקידים המתפנים בארגון או ליחידות עסקיות אחרות בהן קיימים עומסי עבודה.
מיפוי הטאלנט הארגוני הינו חשוב לטובת חיזוק יכולותיו של הארגון לטווח הארוך.
=====
שיפור אפקטיביות ביצועי העובדים – על מנת לבצע יותר עבודה בפחות כוח אדם יש לוודא כי כוח האדם הקיים הוא מקצועי ומיומן. לצורך כך יש לאתר מוקדים שניתן לשפר את האפקטיביות שלהם, אם על ידי בניית תהליכי עבודה משופרים או תוכניות לפיתוח מקצועי בעלויות נמוכות ותוכניות (OJT חניכה).
=====
ניהול אפקטיבי של התקשורת הפנים-ארגונית – חוסר ודאות הנו אחד הגורמים ההרסניים לתפקוד העובדים בעתות משבר. תפקיד משאבי אנוש הנו לשמר את אמון העובדים ביציבות הארגון וביכולתו לעבור את המשבר, באמצעות יצירת ערוצי תקשורת ארגוניים אמינים ורציפים, אשר יאפשרו העברת מסרים ראויה מהנהלת הארגון לעובדיו מחד, ושיקוף הלך הרוחות בקרב עובדי הארגון להנהלה – מאידך.
=====
הגברת מחויבות, תחושת שייכות ונאמנות של העובדים לארגון – עובדים בעלי מחויבות גבוהה לארגון הינם עובדים בעלי תפוקה גבוהה בעשרות אחוזים מחבריהם, ולכן בעת צמצום כוח אדם, העלאת המחויבות הארגונית של העובדים הינה אמצעי קריטי להתמודדות עם המחסור במשאבים. אמצעים להגברת מחויבות ארגונית הינם חיבור העובדים ליעדי הארגון ולדרכי ההתמודדות שלו עם המשבר, שיתבצעו על ידי תקשורת נכונה והעברת מסרים, תוך שמירה על היחס האישי הניתן לעובדים וחיזוק תחושת השייכות, באמצעות בנית פתרונות יצירתיים לנגיעות אישיות בעובדים ויצירת לכידות חברתית, אשר אינן כרוכות בעלויות גבוהות.
=====
ליווי והכוונה לעובדים מפוטרים – איכותו ופועלו של ארגון נבחנים בעיקר בעתות קשות, בהן נאלצים לפטר עובדים. הליווי אשר ניתן למפוטרים, התמיכה המוראלית והאוזן הקשבת עשויים להשפיע רבות על העובדים הנשארים, הן ברמת המוטיבציה והמחויבות הארגונית והן ברמת ההזדהות שלהם עם הארגון בהווה ובעתיד. לאחר מיצוי הצעדים מונעי הפיטורים ובהנחה שתהליך זה מחויב מציאות יש לעשותו בצורה מושכלת הן מבחינת התהליך עצמו מול העובד, בבניית חבילת הפיטורין שתאפשר לעובד (ע"פ דרגתו, וותק וכדומה) לקבל את המרב תוך שימור צרכי הארגון לצוק העיתים שיכול להתרגש ולבוא.
פרידה מסודרת ומכובדת תאפשר מיצוב נכון מול העובד (שאולי יוכל לחזור בעתיד) מול הלקוחות שלך שגם להם חשוב להיות מזוהים עם ארגון שמכבד את עובדיו כאמור – הן מבחינת התרבות הארגונית והן בקרב אלה הנשארים שעוקבים בדאגה.
=====
בד בבד עם צעדי הצמצום וההאטה חייבת הנהלה אחראית לנקוט מהלכים ברורים ואמיצים להאיץ את החזרה לצמיחה ושגשוג מהר ככל שניתן. לתקופה כמו זו שבעיצומה אנו נתונים, יכולות להיות גם השפעות חיוביות על ארגונים, בכך שהן מחייבות חשיבה ארגונית חדה וממוקדת, בחינה של אמיתות ושינוי פרדיגמות.
=====
על מנת להבין מהו הכיוון הנכון לביצוע התייעלות, על מנהל משאבי אנוש לקבל תמונה מלאה של יעדי התקציב מחד והיעדים האסטרטגיים של החברה מאידך. בהתחשב בשני הפרמטרים ניתן לבנות חלופות שונות להתייעלות תוך הצגת ה"תרומה תמורה" (ROI של החלופות).
=====
לאחר שסרקנו את עיקרי תפקידיו של מנהל משאבי אנוש בתקופה זו, נציע כלים אופרטיביים:
הורדת עלויות
מרבית המנכ"לים הנדרשים לקצץ יעדיפו את הפתרון ה"קל" של קיצוץ באנשים מאחר ובעיניהם הם רואים את השורה התחתונה של "עלות מעביד" וכן את העלויות הנלוות השונות.
כאשר מנהל משאבי אנוש נקרא למנכ"ל להציע פתרונות ל- איך ומה מקצצים, נכון שיוביל את הדיון להיקפי תקציב הנדרשים לקצץ, ואז להציע הצעה הממפה את ה"תרומה – תמורה" (ROI של החלופות).
עקרון מנחה: להתחיל בהתכנסות בסעיפים סביבתיים, יחסי עבודה ו"שומני רווחה" לפני שמגיעים לפטר עובדים.
סעיפים סביבתיים:
עיקרון מנחה: הקטנת עלויות מהווה נקודת זינוק טובה יותר במו"מ על סעיפי הקיצוץ בדיון ההנהלה.
1.עבודה מול ספקים להקטנת עלויות בדגש על המשמעותיים (שכר דירה, רכב וכדומה).
2. חיסכון והתייעלות בדברים הקטנים, דוגמא – במקום תה טעמים אפשר לעבור לתה רגיל ולקנות נענע בחנות הירקות ורכישת מוצרים לא ממותגים/תחליפים.
במידה והאווירה בארגון מאפשרת זאת, ניתן לקיים היוועצות עם כל העובדים, הפרט מכיר את כל הסעיפים הקטנים, והוא יכול לשתף ברעיונות יצירתיים שההנהלה לא בהכרח מעריכה אותם כבעלי תרומה שולית לפרט.
3.מעבר למיקור חוץ במה שניתן (עם כל הקושי, גם בחינה של פונקציות במערך משאבי האנוש).
יחסי עבודה:
עיקרון מנחה: ויתור על משאבים והטבות ברמת הפרט לטובת הכלל (צמצום היקף פיטורים).
1.היקפי משרה – מעבר ל- 4 ימי עבודה בשבוע, ירידה באחוז משרות, קיצור שעות עבודה לחיסכון
בחשמל ומים, הוצאה לחופשה מרוכזת, ביטול שעות נוספות ומשמרות וכדומה.
2.שכר – קיצוץ בשכר (בכירים? כולם? האם לתחם בזמן?), המרת חלק מהשכר באופציות.
שינוי/בחינת מודל הבונוס שיאפשר מינוף עסקי, ויצירת תכניות תמריץ לאנשי מכירות.
3.מאפייני תעסוקה – בחינת שינוי מודל העסקה, לדוגמא: תעסוקה גמישה, פרילנסר, מעבר מהסכם קיבוצי להסכם אישי (היכן שקיים וניתן) וכדומה.
סעיפי רווחה:
עיקרון מנחה: להמשיך רווחה אך בצנעה רבה תוך בחינת ערך המוסף וערכיות בכל אירוע.
1.אירועי רווחה – לצמצם, אבל לא לבטל לגמרי. ניהול נכון מחד, ירידת עלויות מאידך, יאפשרו לקיים פחות, אבל עדיין זהו כלי משמר אוירה שיכול לתרום.
2.רווחה ישירה – רכבים בדרגה נמוכה יותר, חיוב בעלות ארוחות/ביטול אש"ל, הקטנת מכסות בדקות אויר לנייד, בזכאות ובקילומטרים לרכב, בימי חופשה, הקטנת הפרשות לקרן השתלמות,
מתנות צנועות בחגים.
פיטורין – שלב ההחלטה:
היה ובהצגת התכנית לקיצוץ עדיין הארגון לא הגיע ליעד החיסכון, אז ניגשים לקיצוץ בכ"א. אבל גם אז, הקיצוץ חייב להיעשות בראייה אסטרטגית עניינית ולנצל את המעמד לטיוב השורות, ולא לקיצוץ לפי משכורות או "מס מחלקתי על גולגולות".
שיפור האפקטיביות הארגונית:
ייעוץ והדרכה:
1. הדרכה – השקעה בעיקר בתהליכים משבריים ובהדרכות לאנשי המכירות. רצוי ומומלץ לרכוש פעילות שיש בה אלמנטים חדשניים במכירות וגיוס לקוחות ולא more of the same.
מרבית גופי הייעוץ וההדרכה גמישים בעלויות בתקופה זו.
2. מנטורינג – בקשת סיוע בייעוץ ממנהלים מנוסים בתוך הארגון, בתוך הקבוצה או מהסביבה הקרובה שמרביתם עסוקים אולי פחות וישמחו לסייע. מעבר לחיסכון כספי, מהלך זה יתרום לחיוניות שירגישו.
3. חדשנות – "השכרת" חדרי הדרכה לספקים תמורת מקומות למשתתפים.
מאפיינים ארגוניים:
1.ניתוח עיסוקים – רצוי ומומלץ לנצל את הסיטואציה שנכפתה על הארגון להגדרות תפקידים, ביטול כפילויות, לבניה מחודשת של קשרים ואחריות בין משתנים (לדוגמא: איחוד ומיזוג יחידות, ביטול כפילויות פונקציות דרגים ניהוליים, סגירת יחידות, אגפים ומוצרים).
זאת לאור שאלות מנחות שנשאל את עצמנו ואת ההנהלה:
א. "כיצד נתנהל בפן הפרקטי, יחסרו ידיים עובדות?" (כמה זמן יוכלו הנשארים לעבוד בעומס יתר?).
ב. "כיצד נתנהל בפן הפסיכולוגי – ירידה במורל וכו' ?"
- בניית תקציב רזה בכל התחומים תוך הבניית התניות למקרים ותגובות (עלויות ייעוץ לא צפוי, הוצאה לא מתוכננת או אפילו צמיחה שפתאום תשוב ותגיע – היום שאחרי…).
3.שימור עובדים ופיתוח אישי:
א. הקמת מרכז Talent – מרכז מומחים שהופכים אחר כך למדריכים ומעבירים את הידע שלהם. העברת מסרים ממוקדת לחברי קבוצת ה Talent.
ב. סטאז' פנימי כאפיק להתפתחות אישית – בעיקר למצטיינים.
ג. שיתופי פעולה עם ספקי הדרכה – פתיחת קבוצה בתוך הארגון, שימוש במתקנים ובמכונות בתוך הארגון בתמורה למקומות בקורסים מקצועיים.
ד. האחריות שלנו HR כשותף עסקי – ההירתמות של משאבי אנוש והבנתו את עולם התוכן העסקי נכון כעיקרון פעולה כשגרה, מאחר שכך נכון שיתפוס מקום גם ובעיקר בתקופת המשבר.
האווירה הקשה בארגון גורמת לחוסר יכולת לראות את ה"אור בקצה המנהרה", לכן מוטלת חובה על משאבי אנוש להיות גורם משמעותי במעבר "מתגובה ליוזמה" (פרואקטיביות).
ולוודא שהנותרים בארגון בכל מערכיו, זוכים בעידוד לחשיבה על הזדמנויות עסקיות חדשות, קהלי יעד חדשים וכדומה ואף ליזום בניית צוותים בינתחומיים לקדם זאת.
ניהול התקשורת הארגונית
רקע: מצב משברי לרוב בא לידי ביטוי בעיני הפרט בקיטון (צמצום בכ"א), מצב בו נקטעים רצפים
חשובים בארגון:
א. רצף רגשי נפגע כיוון שמשהו בסיסי באמון שבין מקום העבודה לעובד עומד כעת בסימן שאלה.
מתעורר ספק באשר לרצון ויכולת הנהלת החברה לייצב את החברה בתקופה כזו.
ב. רצף תפקודי נקטע כיוון שבעלי תפקידים עוזבים את הארגון, והנותרים מתאימים את תפקודם תוך
ניסיון לפצות על החסרים.
ג. רצף מנהיגותי נקטע אם וכאשר בעלי תפקידי ניהול עוזבים את הארגון.
על רקע כל זה, אנו מצפים מן העובדים להמשיך ולעבוד באותה רמת מסירות, נחישות ומחויבות כמקודם, ואף למעלה מזה.
ד. שאלה מרכזית: כיצד לשמר ולטפח את האמון של העובד בארגון בעת משבר כלכלי וחוסר ודאות?
ה. מטרת על: אמינות ◄הגברת הזדהות של העובד עם הארגון ◄הגברת מוטיבציה
ו. עיקרון מנחה: פרואקטיביות – ליזום ולהוביל.
ז. גורמים המשפיעים על התקשורת בארגון:
1.גודל הארגון
2.סוג הארגון
3.תרבות ארגונית
4.יחסי עבודה – ארגוני עובדים, איזה סוג וכד'
5.בעלות – פרטית / ציבורית (האם זו קבוצה? האם הקיצוץ הוא לפי חטיבה למול לקוח?)
6.מידת העצמאות הארגונית – עצמאי או חלק מקבוצה
ח. ערוצי תקשורת: כלים נפוצים
1.מפגשי שולחן עגול
2.אסיפות עובדים תקופתיות (חשוב שיהיו על בסיס קבוע)
3.פורטל ארגוני – תקשורת המונית באמצעות מיילים, לוחות מודעות
4.ניצול אתרי האינטרנט והאינטר-נט להעברת מסרים ארגוניים
5.אתר שאלות להנהלה – חבר ההנהלה הרלוונטי מחויב לענות תוך זמן מוגדר
6.מפגשים ישירים עם העובדים, דלת פתוחה והמשכיות: להזמין כל עובד החפץ בכך לפנות להמשך דיאלוג.
7. מודיעין – מאמץ להתחבר לערוצי מידע בלתי פורמאליים, לברר על מצב הרוח הארגוני, על שמועות וכדומה.
8. זמינות – חשוב לשמור ערוצי תקשורת פתוחים וזמינים לאורך זמן ולכל הכיוונים.
ט. שקיפות ובהירות:
1. לא לטייח, לדייק במסרים ובפרטים, דיווח אמת מסירת מידע רב ככל שניתן (גם אם אין את כל התשובות לשאלות). יש לזכור שאין אמת מוחלטת, כל ארגון צריך למצוא ולהתאים את הכלים המתאימים לו.
2. תקשור בתזמון מהיר ככל האפשר – מסרים ברורים, עקביים ונחרצים. יש לשקול את העיתוי הנכון לחשיפת המצב העסקי בהתאם לפרמטרים הארגוניים שצוינו למעלה
3. דיבור "בגובה עיניים" – ובהתאם לקהל היעד, התמקדות בעובדות, ובמידת האפשר לספק הוכחות (רצוי גם נתונים מספריים), תוך שאיפה להראות את התמונה הרחבה ככל שניתן.
4. פירוט לוחות זמנים – (מתי הודיעו לעובדים המפוטרים על סיום עבודתם, מתי עוזבים העובדים, מתי ייכנסו לתוקף הפחתות השכר, המשך שיחות עם עובדים ועוד).
י. הגברת תחושת המעורבות האישית של העובדים:
1.תרומה חברתית – פעילות למען הקהילה בה העובדים נרתמים לעזרה לאוכלוסיות חלשות יותר לאפשר הבעת רגשות, תוך מתן לגיטימיות לתחושות של כעס ותסכול.
2.ייזום שיחות עם "עובדי מפתח" (employees key (ומובילי דעה – מה הם חושבים, איך הם מרגישים, מה הם שומעים במסדרונות, איך ניתן לסייע.
3.מנגנונים להעלאת הצעות ייעול אישיות עידוד הצעות ייעול מהעובדים – מעורבות מגבירה תחושת שייכות ושליטה.
4. הקמת צוותי ייעול – הובלת צוות ואחריות על העלאת רעיונות לפיתרון ויישומם.
5. הכרה והוקרה פומבית – על יוזמות באמצעות פרסום פנימי.
6. בארגונים בהם קיים וועד – "גיוס" ושיתוף הוועד תוך שמירת "גבולות" בין "מעורבות" ל"התערבות לא לגיטימית".
יא. תמיכה בעובדים ובמשפחה – רווחה:
1.הרצאות העשרה של העובדים בפני העובדים – כל עובד ונושא שהוא מרצה עליו
2.סדנאות לניהול התקציב המשפחתי
3.שליחת ברכות לימי הולדת למשפחה
4.תחרות ציורי ילדים – אפשר לצרף ילדי ספקים ולקוחות
5.שירותי ייעוץ ותמיכה לעובד ולמשפחתו
6.המנהל כתומך בתקופות משבר – מתן כלים למנהלים להתמודדות עם הסיטואציה ותמיכה בעובד
7.שיתוף פעולה עם ספקים שהחברה עובדת איתם על מנת להשיג הנחות לעובדים
8.שיפור ההטבות בביטוח הפנסיוני ובביטוחי הבריאות
יב. חיזוק שדרת המנהלים:
1.הנחלת כלי תקשורת למנהלים – ציוד המנהלים בכלים להתמודדות עם התקשורת – משפטים שיוכלו להשתמש בהם speech elevator.
2.דוגמא אישית ומנהיגות זמינות ונגישות מרבית של מנהלים מול העובדים. שיראו את המנהלים כמה שיותר במשרד, בשטח…ארשת ביטחון וחיוך ככל הניתן המשדר תחושת …"יהיה בסדר !!!"
3.חזרה לשגרה
* מסרים אחידים – חזרה על המסרים המוסכמים, בשיחות או מפגשים פורמאליים/בלתי פורמליים.
* יצירת אוירה של עשייה וחזרה לשגרה – בחלק מן המקרים יידרשו עובדים לקחת על עצמם מטלות או אחריות חדשה במקום העובדים שעזבו. אם מתבצעת חפיפה, יש לפקח על תהליך החפיפה מקרוב.
*יצירת צוותים ותהליכי עבודה חדשים במקרה הצורך – מעורבות מרבית של העובדים תחזיר תחושה של עשייה, ותעלה את המורל.
*הדבקה חיובית" – בזמן משבר קיימות תופעות נפוצות של צמצום המרחב המנטאלי של העובדים, דבר המביא לירידה ביכולתם ולתופעות של היסגרות וטריטוריאליות מודגשת בסביבת העבודה.
ידועה התופעה של "הדבקת עובדים" על ידי המנהלים במצבי רוח קשים ופחות קשים. מצב רוח מדבק. לכן חשובה הדרכת המנהלים להעברת מסרים חיוביים לעובדים על ידי התנהגות חיובית שתיסחף ו"תדביק", העובדים יחקו אותה. למידת הגיבוש של צוות העבודה השפעה מכריעה על יכולתה לתפקד בזמן חרום.
המציאות הלוחצת הזו היא עוצמתית, סמויה יחסית ופועלת קודם כל על אלו הנתונים תחת לחץ, ולכן חובה עלינו לזהות את טווח הביצוע האופטימאלי של כל אחד ושל הקבוצה במצבי לחץ ולשאוף להשאירה שם, וכן ולזהות מתי יש סטייה מהאזור האופטימאלי.
עלינו, כמנהלים וכמנהלי משאבי אנוש בארגון, לעזור לארגון לזהות באנשיו ובצוותי העבודה שלו את מקומות התפוקה המיטבית ולכוונם ולהכשירם לתפקד שם. עדיף שעה אחת קודם.
יג. "מקרים ותגובות": (השלבים בתגובות עובדים אשר חווים שינוי "שלילי")
* אי אמון והלם
הסימפטום: שתיקה ונסיגה התנהגותית.
התגובה המומלצת: לעודד "ונטילציה".
*רחמים עצמיים
הסימפטום: העובד חש שהוא מופלה לרעה, מקבל יחס לא הוגן, מאבד שליטה וכדומה.
התגובה המומלצת לחזור על העובדות. לא להתגונן.
*עוינות
הסימפטום: האשמה וכעס.
התגובה המומלצת לאפשר הבעת הרגשות, אך לא להיכנס למלחמה. להביע דאגה ולשדר מסר של מחויבות – לא רק ל being well של הארגון אלא גם לזה של העובדים.
*השלמה (בדר"כ בשלב מאוחר יותר)
הסימפטום: השלמה עם המציאות והסתכלות קדימה.
עם אבחון השלב, לבצע צעדים בוני אמון (תכנית נפרדת).
ניהול המשבר- נקודות לחשיבה:
עיקרון מנחה: מזעור נזקים, ניהול נכון מבחינה אנושית ומשפטית, ותקשורת ארגונית משתפת ככל
האפשר.
א. ביצוע הפיטורין – דילמות:
1. האם לבצע חד שלבי או במהלך דו שלבי? קיימים יתרונות וחסרונות לכל אחת מהשיטות
(סכנת דמורליזציה אל מול היכולת ל"דחיית הקץ" משיקולים עסקיים/יחסי עבודה).
2. חלופות לפתרון הפיטורין
* חל"ת- עידוד ושימוש בכלי של חופשה ללא תשלום.
* עצירת גיוסים ומדיניות של מוביליות פנימית לצורך מילוי מקומות שמתפנים
(פרישה,התפטרות, מחלה) ומחייבים איוש בכ"א קיים.
* קריאה לדגל של גמלאים, כדי שיתנדבו ויתנו כתף, ובמיוחד שיסייעו בהעברת הניסיון והידע.
3. האם "מטר אחיד" בשיקול בחירת המפוטר המעוגן במדיניות talk the walk או פיטורים "מזקקים" לטיוב השורות (אפשרי גם שילוב).
4. חבילת הפיטורין יש להחליט ברמת הנהלה על מה כוללת חבילת הפיטורין מבחינה כלכלית -ייעוץ תעסוקתי (קו"ח, סיוע במציאת משרה אחרת וכדומה) ולתקשר זאת בארגון.
הערה: בארגון ללא ועד עובדים, יש למנהל משאבי אנוש משמעות מרכזית בבניית ההצעה.
5. הפן המשפטי מאוד משמעותי ומחייב היוועצות עם משפטן (מעבר למבחן האנושיות) – איך מודיעים? מתי מודיעים? (לא באבל, לא במהלך שירות מילואים וכדומה) וכיצד מנהלים תהליך שימוע?
6. תחושת שותפות גורל בתהליך של הפרידה, למרות הקושי (אנשים זוכרים את מה שגרמת
להם להרגיש).
7. ועדים– בארגונים בהם קיימים ארגוני עובדים נדרשת הסכמת ההסתדרות וועדי העובדים לחבילות הפיטורין ולדרכי הצמצומים דרך הסכם קיבוצי.
ב. ניהול רגשי:
1 .כיצד לבצע מהלך זה תוך שימור האמון במערכת למניעת עזיבת ה talent באופן יזום מצידם.
תכנון וליווי התהליך, כולל הדרכת המנהלים, כיצד מנהלים שיחת פיטורין, ליווי מפוטרים (אם
מפטרים) ובניית תכנית לניהול הנשארים.
2 .שיתוף הצוותים בחשיבה היכן שאפשר ונכון מבחינת הסיטואציה.